Planowanie scenariuszowe – Peter Schwartz sam opowiada case Shell :)
Poprzednim razem opowiedziałem historię Shell.
Ale może wolisz posłuchać jak sam Peter Schwartz o tym opowiada? On tam wtedy był…
Planowanie scenariuszowe w Shell – prawdziwa historia
Jest taki jeden „case” – już dość wiekowy – ale to klasyka, która pokazuje, co umożliwiają scenariusze. Ta historia działa się na przestrzeni paru lat. W dzisiejszym świecie zapewne trwałaby około roku. No, może nieco dłużej…
Od roku 1945, a może nawet od lat 20-tych, zapotrzebowanie na ropę naftową rosło wykładniczo ok. 6-7% rocznie rok w rok. Gdy przyszedł rok 1970 firma Shell była jedną z najbrzydszych sióstr firm petrochemicznych.
W firmie jednak był innomyśliciel – Pierre Wack, który zaczął chodzić o firmie i opowiadać o zbliżającym się załamaniu zapotrzebowania (można o nim poczytać ciekawie również tutaj).
Ale jak to w korporacji, kto by chciał słuchać 😉 o negatywnych scenariuszach kiedy wszystko rośnie od lat tak pięknieee. Ale był głęboko przekonany do swoich racji i nie przestawał rozmawiać w firmie o alternatywnej przyszłości. Tak minęło ok. 3 lata do roku 1973, kiedy to kryzys energetyczny stał się faktem. Do tego czasu zapotrzebowanie na ropę oraz na zdolności produkcyjne rosły 6-7% rocznie i trudno było komukolwiek sobie wyobrazić inną sytuację. Rutynowo corocznie planowano 6%, a gdyby w którymś roku te kalkulacje okazały się fałszywe, to w kolejnym roku można byłoby zrobić łatwą i bezbolesną korektę na bazie stałego wzrostu. Jednak w 1973 roku nastąpił kryzys i zapotrzebowanie zaczęło się zmniejszać. Potem też podskoczyło do poprzedniego poziomu i znowu zaczęło się zmniejszać aż tak do roku 1985. Przez pierwsze 2 lata branża przemysłu rafineryjnego „nie uznała” zmiany i nadal inwestowała w zwiększenie zdolności produkcyjnych jak poprzednio. Później wzrosty był wolniejszy ale nadal trwał. Dopiero na początku lat 80 przemysł dostosował swoje moce produkcyjne. Także zajęło to ok. 8 lat najlepszym firmom z branży by uznać kryzys naftowy i zdać sobie sprawę z jego znaczenia. W tym czasie firma Shell wypiękniała i przesunęła się na pozycję 4 w rankingu firm petrochemicznych.
Źródo: „Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym” – Kees van der Heijden
Co zrobiła firma Shell?
- przestała się sztywno trzymać jednego scenariusza wydarzeń i zaczęła rozpatrywać kilka
- ograniczyła inwestowanie w nowe rafinerie i przetwarzanie paliw ciężkich
- zaczęła inwestować w bardziej rozwinięte technologie do pozyskania paliw lekkich, tj. benzyny
- ponadto, na czas kryzysu oddelegowano uprawnienia do regionów (większość firm panicznie przejęła całą decyzyjność i centralne sterowanie), żeby móc bardziej elastycznie reagować. Kryzys dotknął różne regiony w różny sposób – niektóre lokalne oddziały miały możliwość pozyskiwania ropy z innych źródeł, dzięki czemu można było nawet wznowić rozbudowę niektórych rafinerii.
- nie zwolniła w międzyczasie Pierr’a Wack’a 😉
- rozwijała dalej koncepcję podejścia scenariuszowego – nad czym później czuwał Peter Schwartz, który jest obecnie jednym z największych guru na świecie od planowania scenariuszowego
Rzadko kto wspomina o przyczynach tamtego kryzysu z roku 1973. Czy nie dało się go przewidzieć z perspektywy tamtych czasów? O tym innym razem…
Co myślisz o planowaniu strategicznym w Twojej firmie?
Planowanie scenariuszowe – wprowadzenie do planowania innego… niż myślisz
Czym jest „planowanie scenariuszowe”? Hmmm… A jakie masz skojarzenia z hasłem „scenariusze”? Niestety potoczne rozumienie, jak też kilka definicji w sieci nie oddają WCALE czym jest planowanie scenariuszowe nazywane po angielsku „scenario planning”. Wiele osób kojarzy, może dlatego, że można spotkać taki temat na studiach, z analizy ilościowej dla podmiotu analizy w stylu: business case dla firmy – co firma powinna zrobić – scenariusz pesymistyczny, optymistyczny, neutralny.
Zapewne niektórzy nazywają to podejście „planowaniem scenariuszowym” jednak w swojej istocie jest zupełnie czymś innym niż to o którym będę pisał na tym blogu. Jest BARDZO inne. Generalnie dotyczy czego innego, daje zupełnie inne korzyści i odwzorowuje zupełnie inny sposób myślenia. Dotyczy planowania strategicznego, pozwala chwytać dynamikę zjawisk, nawet tych będących ekstremalnymi niespodziankami. A co najważniejsze pozwala nie tylko REALNIE przygotować się firmie na nieznane ale też ZWYCIĘŻYĆ i możliwe, że zyskać trwałą i niedoścignioną przewagę.
To może teraz czym jest planowanie scenariuszowe . Do tej pory w Polsce ukazało się zaledwie parę (2-5) fachowych artykułów, które próbowały przedstawić to NIEZWYKLE MOCNE narzędzie myślowe.
Gdybym miał cię zostawić z jednym określeniem czym jest planowanie scenariuszowe to chyba byłoby to:
niezwykle mocne narzędzie myślowe pozwalające zrozumieć dynamikę zmian i pozwalające zmieniać zasady gry w bizesie 🙂 na poziomie strategicznym
Pierwszym artykułem w Polsce był opublikowany w „Magazynie CIO” V 2006 – „Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu projektami” autorstwa Lucjana Paszkiewicza – jako pokłosie konferencji.
Na kolejny rzeczowy artykuł nieco prezentujący szerszy kontekst trzeba było poczekać. Opublikował go Harvard Business Review Polska pt. „Tworzenie strategii w zmiennym krajobrazie rynkowym” autorstwa Michael G. Jacobides’a.
Aaaa, jeszcze w międzyczasie pojawił się ciekawy post u Marka Staniszewskiego.
Spotkałeś się kiedyś z określeniem „planowanie scenariuszowe” i wiesz co oferuje w całym swoim znaczeniu?
A może masz propozycję jak je nazywać w odróżnieniu od potocznego rozumienia: 3 scenariuszy?
