Jest taki jeden „case” – już dość wiekowy – ale to klasyka, która pokazuje, co umożliwiają scenariusze. Ta historia działa się na przestrzeni paru lat. W dzisiejszym świecie zapewne trwałaby około roku. No, może nieco dłużej…

Od roku 1945, a może nawet od lat 20-tych, zapotrzebowanie na ropę naftową rosło wykładniczo ok. 6-7% rocznie rok w rok. Gdy przyszedł rok 1970 firma Shell była jedną z najbrzydszych sióstr firm petrochemicznych.
W firmie jednak był innomyśliciel – Pierre Wack, który zaczął chodzić o firmie i opowiadać o zbliżającym się załamaniu zapotrzebowania (można o nim poczytać ciekawie również tutaj).

Ale jak to w korporacji, kto by chciał słuchać 😉 o negatywnych scenariuszach kiedy wszystko rośnie od lat tak pięknieee. Ale był głęboko przekonany do swoich racji i nie przestawał rozmawiać w firmie o alternatywnej przyszłości. Tak minęło ok. 3 lata do roku 1973, kiedy to kryzys energetyczny stał się faktem. Do tego czasu zapotrzebowanie na ropę oraz na zdolności produkcyjne rosły 6-7% rocznie i trudno było komukolwiek sobie wyobrazić inną sytuację. Rutynowo corocznie planowano 6%, a gdyby w którymś roku te kalkulacje okazały się fałszywe, to w kolejnym roku można byłoby zrobić łatwą i bezbolesną korektę na bazie stałego wzrostu. Jednak w 1973 roku nastąpił kryzys i zapotrzebowanie zaczęło się zmniejszać. Potem też podskoczyło do poprzedniego poziomu i znowu zaczęło się zmniejszać aż tak do roku 1985.  Przez pierwsze 2 lata branża przemysłu rafineryjnego „nie uznała” zmiany i nadal inwestowała w zwiększenie zdolności produkcyjnych jak poprzednio. Później wzrosty był wolniejszy ale nadal trwał. Dopiero na początku lat 80 przemysł dostosował swoje moce produkcyjne.  Także zajęło to ok. 8 lat najlepszym firmom z branży by uznać kryzys naftowy i zdać sobie sprawę z jego znaczenia. W tym czasie firma Shell wypiękniała i przesunęła się na pozycję 4 w rankingu firm petrochemicznych. 

popyt-na-ropę-naftowa-shell

Źródo: „Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym” – Kees van der Heijden

Co zrobiła firma Shell?

  • przestała się sztywno trzymać jednego scenariusza wydarzeń i zaczęła rozpatrywać kilka
  • ograniczyła inwestowanie w nowe rafinerie i przetwarzanie paliw ciężkich
  • zaczęła inwestować w bardziej rozwinięte technologie do pozyskania paliw lekkich, tj. benzyny
  • ponadto, na czas kryzysu oddelegowano uprawnienia do regionów (większość firm panicznie przejęła całą decyzyjność i centralne sterowanie), żeby móc bardziej elastycznie reagować. Kryzys dotknął różne regiony w różny sposób – niektóre lokalne oddziały miały możliwość pozyskiwania ropy z innych źródeł, dzięki czemu można było nawet wznowić rozbudowę niektórych rafinerii.
  • nie zwolniła w międzyczasie Pierr’a Wack’a 😉
  • rozwijała dalej koncepcję podejścia scenariuszowego – nad czym później czuwał Peter Schwartz, który jest obecnie jednym z największych guru na świecie od planowania scenariuszowego
Rzadko kto wspomina o przyczynach tamtego kryzysu z roku 1973. Czy nie dało się go przewidzieć z perspektywy tamtych czasów? O tym innym razem…
Co myślisz o planowaniu strategicznym w Twojej firmie?

 

Podziel się z innymi oraz zostaw komentarz :)
  • email